王宏來到田東辦公室的時候，不知道怎麼回事他神情有點緊張，目光漂浮不定四處張望，不敢直接迎著田東的眼神，進到辦公室之後直直地站在那裡，兩隻手背在身後。

黛西親切地打招呼：“小王領班，最近工作怎麼樣？還好吧？”黛西為人熱情大方、個性和藹，她跟生產部上上下下的員工經常接觸，很多員工跟她無話不談、沒有什麼距離感。所以黛西能夠及時地掌握著生產線一線的資訊，有些時候她對生產線的瞭解甚至比生產主管、生產經理還要多。運營總監張帆在做某些重要決定之前，都會經常諮詢黛西的意見，主要的原因可能就是在於黛西比較接地氣、收集到的資訊非常真實有效、客觀公正。

“黛西經理，我很好！謝謝關心。”王宏看到黛西反倒放鬆了不少，他緊挨著黛西坐下，神情依然有點不安的問田東：“田主管，你找我有什麼事情？我剛開完班組會議，前一段時間的生產情況還沒來得及向你報告呢。”

“是這樣的。我們1號組裝線生產的產品很受客戶的歡迎，近來公司接到了大量的訂單，按目前的生產能力沒辦法滿足客戶的需求。管理層要求我們進行產能分析，嘗試挖掘生產潛力。焦正良在這之前做了大量的資料收集和工序節拍時間分析，他覺得我們從目前的計劃產量才能200臺，還有提升的空間，這件事情你怎麼看？”田東開門見山地直奔話題。

“原來你說的是這個事情啊？”王宏聽完了田東的這一段話，剛才緊張的神情一下子就不見了。他把雙手抱在胸前，仰著頭、語氣裡充滿了不屑地回答田東的問題：“田主管，你知道嗎？從歷史數據看，我們的計劃產量完成率基本上在92%左右波動，也就是說，每天的實際產量大概在185臺附近，我記得近來最好的成績只有每天195臺。我們連目前的這200臺計劃產量都很難完成，在這種情況下再談增加計劃產量，難道你不覺得這是痴人說夢嗎？”

田東翻開筆記本，找到了當時跟焦正良、黛西等三人一起討論的時候記錄下來的資料，回過頭來問王宏：“既然這樣，那我們一起來研究一下：為什麼沒有達成目標產量？我相信你比我更瞭解1號組裝線，請問王領班：你的1號組裝線瓶頸工序在哪裡？它的生產節拍時間是多少？”

王宏抓著腦袋，想了好一會才回答：“這個……我沒有詳細測算過每一個工序的節拍時間……但是我負責1號組裝線有三、四年的時間了，我對這一條線的所有工藝都非常熟悉，我覺得我們員工在產量方面已經盡力了，不可能做得更多了。”

田東聽了笑了一下，他對王宏這種答非所問的做法有點不滿意：“我知道你非常熟悉1號組裝線的所有工藝。但是你還沒有回答我的問題，我們一步一步來看，從你對1號組裝線的理解，整條線的瓶頸工序在哪裡？”

王宏閉上眼睛再想了一會兒，他很有把握的回答說：“應該是最終檢驗那個地方吧？我看到在那裡經常有在製造品堆積的。”

田東看了一下自己記錄下來的資料，搖了搖頭：“除了最終檢驗工序，你再想想看還有沒有這麼一個工序：在正常生產的情況下，在這個工序之前在製品堆積非常多，而在它之後的工序的員工一直在等它的料作業的？”

“哦，我想起來了，你說的是壓大齒輪工序。”王宏到底是在現場管理了三、四年的領班，聽到田東這麼一提示，他馬上就反應過來了。

“很好，這是我想要的答案。根據我所掌握的資料，壓大齒輪工序是你整條生產線目前的瓶頸工序所在，這一點跟你所說的正好一致。那麼，你平時有沒有測算過這個瓶頸工序的節拍時間？”田東緊接著追問。

“這個……還真沒有測算過……我早就知道那個地方是一個堵點，生產線正常開班以後，在它的前面經常會有在製品發生堆積，這個情況所有人都知道的，包括我們的前任生產主管馮建國。”王宏覺得這個回答得有點理所當然。

“那麼，既然你知道這個工序是一個堵點，也就說它是一個瓶頸工序。當在瓶頸工序前面發生在製品堆積的時候，你會怎麼做？”田東想引導王宏靠自己的思考來解決這個問題。

“還能怎麼辦？你是知道的，如果在製品堆積過多，有可能會造成批次性的質量問題，流水線的模板被佔著也流動不下去。所以在這種情況下，我通常會要求前面的工序停止生產，讓前面的員工過來幫助壓大齒輪工序，讓這個工序以最快的速度流下去。”

“非常好！你的處理方式是對的。每天開班以後，經過多長時間才會要求前面的工序停下來？”

“這個？也不一定。我在現場看某個工序在製品堆得多的時候就會安排一下，讓前而生產線的工序先停一停。”

“如果你今天比較忙，沒有到生產現場去；又或者說你今天請假了，那麼現場會怎麼樣？”

“如果我不在或者沒有特意安排的話，有可能生產線會因為壓大齒輪工序的在製品過多，所有的運輸模板被佔用掉，在這個時候壓大齒輪前面的工序只能自動停下來了。”

“那麼，在這個時候你的員工會怎麼樣？他們要做些什麼事情？”

“還能怎麼樣？前半條線的員工只能在那邊就地休息，等待運輸模板週轉得過來的時候再開工。而後半條線的員工，由於一直在等待壓大齒輪的工序給他們物料，所以生產節奏也不會太緊張。”王宏用一副無所謂的態度回答。

“所以說，生產節拍的不均衡，就會造成員工生產能力的極大浪費。前半條線由於速度比較快，所以很快就會在瓶頸工序之前形成在製品堆積，到最後不得不被迫停下；而後半條線由於得不到及時的物料供應，工作負荷一直不飽和，員工也是經常處於等待狀態。對於我們生產部門來說，消除生產過程當中的等待浪費，這是一個急需解決的問題。”

“可是公司的工藝設計就是這樣，作為生產領班，我又能改變什麼呢？難道我要求員工跳過壓大齒輪這一步

工序，讓物料直接流下去？”

“當然不是！我來給你分享一下焦工之前測到的資料：壓大齒輪工序的壓機工作節拍時間是85秒，目前整個壓大齒輪工序的節拍時間是129.6秒。如果我們再安排一名作業員，在這個工序做一些輔助性的工作，讓壓機一直保持著不停作業的狀態，這個工序的節拍時間可以控制在85秒左右。85秒，意味著在8個小時有效的工作時間內，這個工序的理論產出是338臺。按照90%的生產效率來計算，最起碼可以做到304臺。”

王宏睜大眼睛盯著田東，過了半晌才回答說：“你的意思是說，我只要增加一名員工，每天8個小時就可以做出300臺以上的產量？”

“從純資料的計算來看，是的！你的確有這個生產能力。”田東非常肯定地回答。

從一開始到現在，黛西在邊上沒有插話，她一直在觀察著王宏的反應。

“田主管，我覺得你這個想法有點異想天開！你要面對現實啊。目前我們為什麼連200臺都做不完？難道我們就不想完成這個計劃產量嗎？難道是我們的員工每一天都在偷懶嗎？”王宏短小的臉寫滿了惱怒的表情。

田東指著寫在筆記本上的數字給他看：“我想跟你解釋一下，我們沒有做到200臺的原因是什麼。首先，我們有一個瓶頸工序的限制，整條線的有效產出取決於瓶頸工序的有效產出。焦工之前測量到的瓶頸工序是壓大齒輪工序，節拍時間是129.6秒，在這種情況下整條線最大的理論產能是222臺，再按90%的生產效率計算，就是200臺的生產能力。如果在這個時候我們員工稍有鬆懈，或者物料質量有點問題，或者裝置故障停機等等原因，都有可能直接造成我們完成不了這200臺的產量。現在透過增加人員的方式，把這一個瓶頸工序的節拍時間降低到85秒；並且透過其它方法讓所有工序都控制在85秒以下，這樣一來我們不但可以保持整條線的節拍非常均衡，減少在製品的堆積，而且還可以有效提高計劃產能。”

“我們生產線目前的這種狀況已經持續了好幾年了，公司管理層對這個一直沒有疑問，員工也習慣了這種工作節奏。就算你的計算是對的，現在你突然之間要求他們增加產量，我怎麼說服員工？”王宏終於說出了自己真實的想法。

田東點了點頭：“非常感謝你的坦誠。我們黛西經理也在邊上，她可以跟你解釋為什麼我們現在要求增加計劃產量。從公司的立場出發，我們需要滿足客戶的要求，不管是數量上的還是交貨期上的。如果我們沒有辦法滿足顧客的需求，很有可能失去了這個顧客和公司在市場上的佔有率。公司的利益是跟員工的利益綁在一塊的，失去了客戶將會造成訂單沒有了，我們也就失去了我們自己的工作機會。”

“這些大道理我不懂！我只是問你這個問題：田主管，員工的工作量增加了，正常的反應他們是不是應該有意見？你讓我怎麼說服他們？”

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