人物背景：
鄒維：現為北大方正技術研究院副院長
1964年出生於重慶
1981年考入南京大學電腦科學系
1988年畢業於中國科學院，獲碩士學位，後來一直從事計算機軟件的研究及開發工作。曾獲國家科學進步二等獎。曾在一家美國資料庫公司中國公司從事技術支持工作
1995年加入北大方正，從事軟件開發及技術管理工作。目前負責方正電子公司網際網路產品的開發管理
人物自白：
和火車在江邊散步
從小到大，父親對我的影響非常深。他是一位很典型的知識分子，正直唐良，一輩子喜歡學習、追求科學精神，在對我的培養方面也傾注了許多精力和心血。上初二的暑假裡，父親對我說：“鄒維，這個暑假我來教你微積分，我們一起來學’。他就開始跟我講諸如極限之類的概念。當時我和父親住在城裡面，而母親住的地方離我們差不多二十裡。一到週末，我們要回家，雖然有船坐，也有汽車，可我父親卻堅持領著我走。他說作為一個男孩，你以後要成就事業，就一定要有毅力。我那時還小，也就十來歲，就和父親順著長江邊走，一邊走一邊玩。在這種環境下，他給我講電子是什麼，給我講科學知識。回頭想來，父親對我早年的教育和後來個人工作風格的形成也有著潛移默化的作用，一方面他要求我做事要嚴謹，對於業務追求認真、規範，另一方面又要不斷地創新，探索新的東西，當然，更重要的為人正直，做事有毅力。父親常告誡我，要成就事業，就需要有很強的毅力和不達目的誓不罷休的韌性。
大學四年裡，我就埋頭學習，非常地投入，思想也非常單純，四年裡沒有談過戀愛，主要精力都花費在兩件事情上：一是拼命學習，一是拼命運動。父親就是這樣培養要求我的，說男子漢要成就事業，要有好的體質。一有空餘時間我就和同學一起去打球。週末我常到新街口書店買上一兩本新書回來，然後就背著書包到教室，而每當從新書中學到新知識，我就有一種答說。大學這段時間裹紮紮實實地打下的底子確實令我後來受益匪淺。
在不斷的成長過程中，我和父親的關係也發生著了一種微妙的變化，從以前的父子底生關係到現在我們甚至變成一種很好的朋友關係。工作和生活中遇到的一些難題，我都願意跟父親去交談，聽取他的意見建議，試圖從另外一個角度、八圈外來看問題。當然，父親也有他的局限性，也是他那一代知識分子的局限性：比如說，他們只看到科學的價值，沒有完全認識到管理的意義。在這一點之上，我要去超越這種侷限。如果僅限於這一點，我今天可能只是一個技術人員。我感到高興的是，父親也鼓勵我去創新，他教給我的不僅是知識，更是一種能力。
在外企的困惑
在外企，我學到的最重要的一點就是規範化的管理和有效的業務運作模式，包括看待老闆和員工的關係。原來我們都覺得老闆應該具備員工所具備的能力，但事實上並不是完全這樣，比如一位員工遇到技術問題向老闆求救時，老闆說：“你有沒有搞錯，我並不是一個工程師，如果我只是一個工程師的話，那我們這塊業務就完了，那樣的話，只不過意味著公司又多了一個工程師，但我是一個Manag-er，我做好我該做的管理職能，你應該做好你的業務”。正是抱著一種學習的態度去看這些問題，外企的這段經歷也帶給我許多啟發。
我職業生活中最重要的轉折點發生在INS年6月。當時，我給王選老師寫了一封三頁紙的信，信中講述了我現在職業上面臨的困惑和一些個人想法，提出自己希望從事一些有一定創新的軟件開發，而不是在外企做一些簡單的版本維護工作。當時，絕大部分外企都是偏重於國外軟件的銷售工作，並沒有真正的研發部門，所以我決定換一個單位去發展自己，而那時國內做得最好的軟體公司當然是方正。令我感動的是，王選老師在接到信之後，十個小時之內完成了所有的工作，包括向我以前的導師瞭解我的情況和作出決斷，希望我馬上過來。王選老師的這個決斷，給我的事業發展提供了一個很好的機會。
王選老師跟我在科學院工作時的老師董錫美院士是好朋友，他們經常會在一些碩士答辯會接觸，從別人那裡，我也常聽說王選老師非常推崇將科研技術轉化為商品的做法，而且自己身體力行。而在當時，由於缺乏良好的市場機制，科學院許多優秀人才研製的科研成果無法轉化成商品，為經濟發展服務。因此流傳“鑑定會就是追悼會”的說法——一個科研項目一旦鑑定完了，科研成果就被束之高閣。
知遇之恩
初到方正，一開始我做的是一般性的軟件開發工作。當時方正的出版業的發展勢頭非常好，但王選老師意識到除了出版之外，一定要開拓一些相關的新領域。正值當時**副總理指示方正應該和中央電視臺聯合開發動畫片的輔助製作工具，以提高卡通片的製作效果，讓更多的兒童能看到我們中國自己的卡通片。王選老師就抓住了這個機會，希望藉此機會，方正能進入電視廣播領域。一天，他打電話給我，說打算調我過去做這件事。我做事的一貫風格是深思熟慮，王選老師則很果斷地對我說：鄒維，這件事就這麼定了，你就過去做吧。
一開始做這一專案時，只有一個人從事這個方向的工作，而到今天研發隊伍人數已經發展到近百人，由單一的卡通動畫輔助製作系統開始，發展到現在，已經是一個包含了廣播電視、商業技術、金融技術。多媒體和語音識別等幾個方向的研究所。更重要的是，這其中包括代表方正未來方向的電子商務，所以我現在感到身上的壓力非常之重。
王選老師很重視人才，他有很多自己培養的博士，但是他願意任用我來進行這方面的工作，而且很多時候是他推著我往前走。從開始時的課題組，後來發展成七八個人的研究室、到數字媒體研究室、到數字媒體研究所，現在發展為數字媒體與電子商務產品部，這其中每一步的發展，都花費了他許許多多的心血，也寄予了他非常殷切的期待。後來當我所在的課題組發展成一個部門的時候，王選老師又找到我，希望我逐漸地走向開發管理，希望我擔任研究院的副院長。我當時第一個反應是拒絕，因為我那時對自己的定位是一個科研人員，自己太偏愛程式設計和技術了。
不再程式設計
值得慶幸的是，方正這樣一個寬鬆的環境為每一個開發人員營造了一種創新的氛圍。我當時帶著5個人的一個小組，首先我們就制定了一個軟件開發的規範，細到一個程式裡的變量名應該怎樣命名，大到程式的結構、每個人仿分工，都非常清晰、明確地勾劃出來。對於規範化的追求使得我們最後開發出來的軟體被研究院認為是質量最好的軟體之一，這也是一個團隊共同努力的結果。
後來發展成研究室時，我們開始接一些廣播電視的專案。一天，跟王選老師談話時我就說：王老師，我打算從現在開始不再程式設計了。他很驚訝，問我為什麼。因為研究院裡這麼多開發人員，一直是程式設計搞技術的，而我告訴他我不再程式設計了。我回答說，自己要用更多的精力進行管理，要把這支隊伍帶好，要充分發揮他們每一個人的才幹。王老師說：那好，你就去做吧。
當時的研究室除了我和郭宗明博士（王選老師的學生，我們合作得非常好）以外，其他幾個開發人員都是剛畢業的大學生，還有三個學生從來沒有真正做過軟件開發，需要一段時間來培訓提高。當然這些新手也有好的一方面，就像一張白紙，關鍵看你怎麼去規劃這個事情。我那時強調規範化的開發，把這些人員慢慢帶出來了，現在許多人都成了骨幹或是項目經理，我需要做的是監控專案的進展，注意哪個地方出了問題，需要加強、修改；最後是激勵，激發團隊不斷地溝通交流，進行有效的工作。
直面挑戰
1998年以前，我們去電視臺，人家告訴我們：在這一領域我們不知道方正，從來也沒聽說過方正。1999年的8月，廣電行業最大的一個展覽會BIRTV在北京召開，在此之前許多使用者說，你們方正不懂影片，在這方面也不如國內的大洋。新奧特等公司。但是在BIRTV展覽會上，許多電視臺終於改變了看法。我們現在再去跟使用者談的時候，使用者就說，方正的產品我們可以考慮。現在看來，方正在廣電這個行業首先具備了比較完善的產品線，我們提出的一個很明確的思路就是要開發基於計算機的存儲技術和網路技術的電視臺核心業務的支持系統，圍繞這樣一個目標去開展業務。這樣我們就走了一條和新奧特、大洋不一樣的路，也與中創、四創這樣一些純整合公司不同。為了適應電視臺的網絡化，方正會強調技術，也會發展集成系統。
1999年4月份，我去美國參加美國舉行的全球最大的廣電展覽會NAB，會上我感受到現在這一領域的重要發展趨勢之一就是，注重新聞的數字化、網絡化，並且有人提出了ENPS即所謂的“電子新聞生產系統”這一概念。回來後，我馬上跟項目組討論，在關注這個系統的同時，也充分考慮到中國的國情和國外的區別。像國外的新聞強調時效性，是獨立製片人制度，不受那麼多審查，而我們的新聞要一審、二審，重大的新聞甚至還要送到宣傳部門去審查。在這一基礎上我提出，把我們的新聞採編和非線性編輯系統以及寬頻網路技術結合起來，開發一種新產品，它採用國際先進的數字視頻及光纖通道技術，集新聞文稿編審和影片編輯於一體，較好地提高新聞節目製作的時效性和影象質量，並且符合中國新聞管理的國情。ENPS的開發，使方正在國內廣電數字化集成系統領域獨樹一幟。
方正現在也要準備大舉進入電子商務領域，這也是另外一個巨大的挑戰。而在我看來，電子商務已經不再是大家每天去談業務有沒有優勢的問題，我很贊成lute總裁貝瑞特那句話，今天我們還在談一個公司是不是網際網路公司，而5年之後就不會有這種說法，因為所有的公司都已經在網際網路上。方正下一步要更快地集中力量去做電子商務，而且做電子商務的模式，而且這種模式跟過去不一樣。例如原先方正發展一個新領域的時候，往往採用一個人帶著幾個學生開始幹這樣的方式，電子商務顯然不能這樣，因為在這一領域，要麼你是第一，要麼就沒有你的位置，換言之，現在要麼不做，要做就要做大。
做第一個鼓掌的人
電子商務時代更需要創新的管理文化，方正研究院的管理和文化方面也開始往這個方向調整，比如我們正在探索出一種新的模式，透過目標管理，給每一個人更寬鬆的環境，激發他們的創造力和主觀能動性。我曾去矽谷參觀影片行業的一家公司，這家公司依靠其領先的技術得了6個廣播電視行業世界級的最高獎lha．Iny獎。公司裡有一間專門為員工提供的玩遊戲的房間，員工甚至可以在公司裡玩遊戲，總經理一點不覺得他們在浪費時間，公司的管理哲學就是，你只要有精力，你甚至可以去玩遊戲，透過玩遊戲，你也許會爆發出思想火花，產生新奇的想法。
改善員工的環境也是管理者的責任，像即使是現在方正強調打卡的情況下，也要給大家創造儘量寬鬆的環境。方正的高層管理者也多次強調，從明年開始，方正要做到在中關村這條街上員工的福利待遇應該是最好的。作為一名管理者，我有時也想，自己做的這些工作到底有效還是無效，也希望得到我的上級的肯定和讚賞，推己及人，對下屬做得對的事情做得好的地方，我一定要成為第一個為他們鼓掌的人，承認他們做出來的價值，欣賞他們。
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職業化思維
作為一名開發管理者，我一直鼓勵員工的職業化思維。對於員工，一方面要尊重他們，另一方面又要求每一個人都要勇於承擔責任。去年研究院幾個月裡連續出現幾次因工作疏忽導致的責任事故，其中一起發生在我所在的部門。當我發現自己所在部門有這種情況時，我立即著手進行嚴肅的處理。在對問題做了全面的調查並與當事人進行充分的溝通後，我做出處罰：從這個事情的責任人開始，到他頂頭的開發經理，最後一直到我自己，這條線所有的人受到了通報批評、工資降級等處罰，我提請研究院對自己作工資降級處罰。我希望透過這樣的一種做事風格，告訴員工們，不論你以前的功勞有多大，不管你以前做出了多少成績，出了問題就是要承擔責任，而且承擔責任一定是從管理者開始，這也是我對職業化的一個理解。
另一方面，作為管理者，為人一定要正直，除了職業化的風格和高效規範外，更需要有一種經驗，有親和力，能夠更好地與團隊其他成員溝通。最令我感到欣慰的是，去年四、五月份方正出現效益滑坡、人事風波的大震盪下，我們部門成功地組織了一次軟件開發的攻關項目，集合了最優秀的16位勇士，由郭宗明博士擔任隊長，開發方正自己的非線性編輯系統。小組幹了三個月時間，工作加班常常到凌晨。9月底，這一專案剛結束，我馬上又抽調出幾名骨幹，希望他們在國慶節期間加班加點，開發ENPS系統。他們居然堅持下來了。我真的有一種感恩的感覺，我感謝這個團隊，感謝他們給我很大的支援。
職業化的思維還講究做事的方法和效率。為了讓團隊更高效地規範工作，包括開會，都要進行有效管理，甚至制訂會議室守則。因為最近我發現，做到現在這種規模以後，老要開會，而很多的會議效率非常低，透過規範化這種方式，我們團隊的效率更高，並且一直向正確的方向前進。
“適者生存”別解
在我看來，一家公司不同的管理是為了適應當時外部競爭環境、市場變化和內部自身具體情況而定的，並沒有什麼絕對的好和不好之分。管理要不斷適應新的變化，在新的環境下有新的模式。例如，針對應屆畢業生，由於他們缺乏一種職業化的能力，所以必須強調規範。
如果將職業化也體現在用人上，我的一貫主張就是不拘一格，不任人唯親，也從來不論資排輩。人才有兩類；一類是創業型人才，他們更要有一種冒險的能力；一類是職業化工作人才。我認為自己不屬於創業型人才，而就做職業人而言，我認為一個人要想做得成功，首先他必須把自己培養成學習型人才。因為你現在所擁有的任何觀念，或者認為任何一成不變的東西，可能都在發生著潛在的變化，只有透過不斷地學習，才能適應變化。對我指導的4個碩士研究生，我也經常提醒他們要在學習方面培養自己的能力。達爾文說適者生存，就是指在生物進化過程中，生存下來的不一定就是最強的，也不是最好的，而是最能適應變化的，這樣的描述對計算機這樣一個變化頻繁的行業來說，再恰當不過了。
從細節、技術層面到商業模式
方正研究院開發投入的規模目前在國內首屈一指。但在研究方面與國際大公司相比相差甚遠。雖然我們不具備微軟研究院那樣的實力，也沒有IBM語音實驗室那樣在某一領域0多年的技術沉澱，但我們可尋找有前途的應用領域，進行應用技術的創新。目前北大方正在大力推進技術開發和市場銷售的結合，我的理解是：並不是簡單地要求研發人員要跑到使用者那兒去做推銷產品，也不是要銷售人員學會程式設計。真正需要的是在公司的組織結構裡建立市場規劃職位，負責市場策劃。市場調查、以及產品計劃的制定。目前公司在這方面有了較大進步。
我現在經常對一些經過開發鍛鍊的骨幹灌輸這樣的思想：在軟件開發中，人們往往都集中精力，鑽研很多技術細節（TechnicalDetails），因此開發效率很高。可是當開發人員去和公司的市場策劃人員溝通的時候，就發現會很困難。因為沒有“共同語言”。一個懂得關注技術細節的優秀開發人員，應該站得更高一些來看技術問題。當他去理解一個技術時，他不但想到的是技術本身，而且應該從市場應用的角度去看，作為一個技術平臺可能有哪些應用。譬如說，Wold字處理程序，在程式設計員眼裡，它是一些被編譯成0和1序列的語句。但從更高的層次看，它是具備文字編輯與排版功能的軟件系統。因此一個程式設計師寫程式時，拿出來的全是0和1，應該說並沒有錯，程式說到底就是0和1，但這樣看沒有用，真正拿出來有用的是一些模組，將這些模組一拼接，就能完成客戶要求的功能，現在我們需要培養這一層次的人才。
另一方面，在計算機這樣一個千變萬化的行業裡，管理者對很多技術細節的理解可以不必像專業人員深刻，但是一定要對於新技術有一種非常強的“噢覺”，即比較敏銳的觀察力，或者說是一種敏感。因此，在洞悉了技術細節這樣的一個層面之上，我們再去培養瞭解技術模式(TechnicalModel)的人才，這樣就能與上一層關注商業模式(BusinessModel)的人有一種很好的溝通，把一些很好的技術最快地應用到市場。
電子商務時代的兩類人
電子商務不僅是方正這樣一家軟體公司的未來發展方向，甚至也關係到一個國家在下一個世紀的生存問題。它的發展是如此之快，對於從事這一事業的個人和企業來說，唯有具備隨時適應變化的能力，打好基礎，不斷求新求變，才能立於不敗之地。從現狀來看，如果說國家在一些相關政策上不到位的話，可能會出現一種非常不均衡的狀況，網際網路在大城市、發達地區會有很快的發展，因為這與地區的教育水平和人才相關，電子商務進而會拉大貧困的差距，帶來新的兩極分化。有人說，下一個世紀只有兩類人，一類是懂電子商務，一類是不懂電子商務的人。美國早在五十年代就提出建設資訊高速公路，並且依靠其工業基礎和財力，使越來越多的企業比較早地實行了電子商務化，現在已經成為電子商務大國，在未來的全球生存競爭中美國會靠電子商務的標準和國力，成為新的霸主。另一方面，伴隨著電子商務，資訊的大量湧現，其實也為中國等發展中國家提供了機會，因為透過滑鼠點選，你就可以把資訊拿過來，可以直接應用、發展和創新。
人物印象：
前一陣子，針對有人對聯想“缺乏技術”的指責，聯想集團總裁柳傳志曾出來說過這樣的一番話，大意是說，提出這種責難的人肯定不瞭解在中國辦企業的國情，因為這些企業的領導者除了要關注企業內部的管理和適應外部激烈的市場競爭之珠光是讓國內企業如何適應中國的國情就是一件最不容易的事情，正是這樣的國情決定了聯想當初只能從“貿一工一技”這樣的發展模式來起家的，而決不是“技—工一貿”。事實上，中關村在經歷了10多年的風風雨雨之後，人們回過頭來會驚訝地發現，歷史竟然是如此驚人地相似，10多年後，困擾我們的許許多多的歷史問題不但沒有改變，反倒成了一種長久以來困擾整個中關村企業的夢廉。
像我以前採訪過的許多人物一樣，鄒維也為這樣的問題困擾過。金蝶的總裁徐少春在小心翼翼地繞過多少次“複雜的人際關係暗礁”之後，才有痛徹之後的醒悟：毫不猶豫選擇下海創辦公司；現任Lotus中國公司的劉洪則是在看到國內許多軟體企業的通病之後，才下決心到一家美國企業去，一邊令研究和發現“人家到底是怎樣規範運作的”；鄒維的視角則稍有區別，在外企目睹“規範的管理和有效的運作模式”之後，他是懷著一種技術人員的失落回到了方正這樣的“國企”，因為在外企，一個再優秀的技術人員常常做的還是“版本維護和技術支兮’這樣的工作。從“拒絕當副院長”劉主動向王選提出“不再程式設計”，鄒維的思考也經歷了一個徹悟：能充分實現和釋放一個團隊的才能也許會比一個單槍匹馬奮鬥的程式設計師可能更有意義，而另一方面，鄒維也發現，在許多企業裡，懂得技術細節的人並不缺乏，但是能夠從技術層面發現和瞭解商業模式的人才卻非常匱乏，正是在這一點上，鄒維也看到了在方正研究院引入規範管理和有效運作模式的重要性。
如果把這個問題再放大來看，人們會發現，就像鄒維提到在開發實踐中“技術人員和關心商業模式的人之間的對話常常不是在一個層面上”一樣，現實層面上，在倪光南一吐胸中塊壘、王輯志也大倒苦水的同時，這些總工們在與老闆的對話中兩者之間也常常像是在‘自說自話”，顯然是我們的企業機制出了問題！之所以舊話重提，我們並不想再去試圖澄清其間糾纏不清的個人恩怨，恰恰相反，企業內部的問題常常以一種激烈的人事衝突方式爆發出來，而且表現為種種“剪不斷，理還亂”的個人請他，恰恰佐證了這樣的事實。我的同事高麗華曾在一篇題為“先有機制、後有人才”的文章中時這樣的問題作過深入的探討，而許許多多的中關村企業恰恰是在一種先天缺乏機制的歷史土壤中長大的，加上國家政策體制上的瓶頸，這樣的現象幾乎導致了業界難以描述的“失語症”——姑且不妨稱之為“中關村機制情結”。
好在越來越多的問題會得到慢慢的解決，而且越來越多的人開始思考和關注中關村企業的“機制情結”。就在方正經歷“管理危機”並引人李漢生這樣的“空降兵”的痛苦“蛻變’”中，方正研究院似乎也進行著某種意義上的“自我改造”：從規範管理、匯入專案核算制度和激勵機制、以產品經理和事業部制實現市場和技術的更好結合等等，而一直聲稱要從原先崗位上要退下來的方正董事局主席王選也表示，“現在方正的發展使他‘無法淡出’，因為他還有“更加重要的事要做”，那就是要推動公司在000年的企業改制和認股權制度的實現。
若干年前，一位市領導在視察並稱讚中關村建設的成就對，中關村一家著名企業的領導人就表達過這樣的不同見解，某種意義上，中關村企業不斷湧現的“欣欣向榮”現象倒是值得警惕，因為我們許多的企業由於這樣那樣的原因總是處在不斷的高速裂變中，而在中關村能持續發展的大企業更是寥寥無幾。正是深刻感受到“中關村企業不規範的機制”帶來的傷害人新天地、四通利方到新浪網，王志東才狠下決心完成了自己從一個“程式設計師向總經理的跨越”，儘管這樣的“跨越”在王志東那裡只是輕描淡寫的“只有一步之遙”，事實上顯然遠非這麼簡單，同樣對於我們的中關村企業來說，完成這樣的跨越顯然不會在一朝一夕間完成，正是在這樣的意義上，方正的“企業再造”和一批像鄒維這樣年輕的技術管理者的探索才顯得格外的可貴。