從2007年到2012年，歷經五年時間，李丘澤覺得自己當初建立草茶的初衷，到了可以達成的契機。

星巴克在內地的門店，這年頭還算不上非常多，也就六百多家。

草茶在體量上，其實已經不輸對方。當然，這裡說的只是我國內地。

比星巴克規模更大的飲品企業，也是有幾家的，比如地下鐵，比如美多多。

然而這些企業都無法撼動它飲品界霸主的地位。

不提別的，首先在逼格上，他們就遜色很多。

如果說現在誰有希望，唯有草茶。

事情發展到這一步，李丘澤當仁不讓。這件事他必須要做。

而直接進攻對方的老巢，並非臨時起意，而是他經過深思熟慮、私下讓人做了很多調查和研究，才最終形成的決定。

星巴克能穩坐飲品界霸主的地位，主要有兩重因素：一是發展得比較早，他們進入內地迄今已超過十年；二是理念化運營。

第一點且不提，這是無法改變的歷史。而第二點，李丘澤自認目前飲品界真看透的，只有他。好似美多多那種，以草茶為模板，抄襲經營，事實上壓根沒搞明白其中的道理。

理念化運營是星巴克最強大的法寶，他們引以為傲的“第三空間”，便屬於其中一部分。

1971年，當霍華德第一次來到西雅圖考察星巴克的時候，星巴克只是一家位於著名的派克魚市場邊上售賣咖啡豆的作坊。當1987年，霍華德放棄自己創辦的“天天”咖啡店品牌，買下星巴克的時候，星巴克仍然更接近一個售賣烘培咖啡的連鎖店，店裡增設了座椅，更多的目的是為了讓買咖啡豆的顧客現場品嚐現磨的咖啡。

雖然讓漂亮國人像意大利人那樣隨時隨地地喝上一杯現磨咖啡，一直是霍華德的夢想，但直到1988年的時候，霍華德的主要精力還用在如何透過郵購和電話促銷的方式向顧客售賣咖啡豆上。實際上，在“第三空間”的理念實施之前，星巴克一直把自己定位為一個食品零售企業，企業起家時的基因決定了這一點。

與大部分人印象中星巴克從來就是一家咖啡連鎖店不同，星巴克的發展經歷了三個階段：早期的業務是咖啡豆的零售，後來把店內自提咖啡飲品業務放在了更重要的位置，最後才是現在的“第三空間”。

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可以說第三空間這個概念，真正改變了星巴克，使其從一家區域性小公司，僅僅用了二十年，便一躍成為如今橫跨全球七十多個國家的飲品巨頭。

然而，“第三空間”其實並非星巴克原創，這個概念最早誕生於社會學家奧登伯格的《絕好的地方》一書，他的理論認為，現代社會的人們需要非正式的公開場所，可以用來放鬆聊天。德國的啤酒花園、英國的小酒吧、義大利和法國人的咖啡館都承擔了這種功能。這種在家庭和職場之外的“第三空間”越來越被社會所需要。

霍華德被這個概念所打動，找到了星巴克的轉型之路，並且將“第三空間”做的遠比別人更好，所以他成功了。

星巴克的經營側重點隨即發生改變，不再像以前那樣，將咖啡豆的銷售額作為門店績效考核的絕對重心。增加了更多的營業面積，更多的桌椅。將店面內部裝修和陳設乃至味道、音樂所營造的舒適度，作為星巴克開店時最看中的要素。

不僅如此，霍華德認為咖啡店裡不能像酒吧那樣有電視，這將干擾客戶品嚐咖啡的感受，以及交談議事時的情緒——在當時的漂亮國，幾乎所有營業場所都會放置電視，方便人們及時獲得資訊或者觀看體育、娛樂節目的直播，沒有電視的店面不可想象。曾經有電視網看上了星巴克這樣一個聚人氣的場所，提出付費讓星巴克安裝電視，播放節目，霍華德果斷地拒絕了這個建議。

一切都是為了營造“第三空間”。

這幾年時間裡，李丘澤不止一次讓人或委託相關機構，做過市場調研，不僅限於國內。調查的內容雖然龐雜，卻也有幾個核心，比如——你真的喜歡喝咖啡嗎？

事實上，在國際社會，或者說世界範圍內，真正痴迷咖啡的人很少，即便是在現代現磨咖啡的起源地義大利。咖啡與生俱來的苦澀味道，並不被大多數人的味蕾所喜歡，人們大多只是喜歡它香氣撲鼻的氣味，和提神醒腦的功效，當然，在這其中咖啡的成癮性也發揮了不可磨滅的作用。

而在我國，那些捧著一杯星巴克咖啡到處走的姑娘們，其實大多數根本分不出不同咖啡的口感和酸度的區別，只要是不太難喝，誰家的咖啡對她們來說都差不多。比起咖啡的味道，舒適的環境對她們更重要。

她們享受那種小資情調和品味，同時也享受著在她們享受這一切時，旁人給予的品味認同所帶來的享受。

理念化運營賦予了星巴克一種屬性，他們賣的是咖啡嗎？

不，他們賣的是一種新的生活方式。為公眾提供一個舒適的公共起居室。

在傳統社會，親朋好友的聊天更多會在住宅和餐廳中進行。而社會經濟結構的變化，帶來了就業方式的變化，也給商業帶來全新的機會。如今在經濟發展向好的任何一個國家，從事傳統農業和製造業的人都在減少，更多的人投身於服務業和金融業，大多數人離開鄉村，離開工廠，轉向城市的寫字樓。

靠腦力工作的他們，佣金變得更多，是高階飲品的主力消費軍。

而更緊張但自由度更高的工作，讓人們有更強的需求找一個地方坐下來，聊天、看書或者工作，膝上型電腦的出現讓這種行為變得非常普遍。

星巴克正是號中了這樣的時代脈搏，才得以實現飛躍式的發展。

這就是為什麼他們要將“主要耕耘地”，放在例如東京、首爾、上海和BJ這樣的城市的道理。

如果李丘澤沒記錯的話，到2020年左右，星巴克在魔都的門店數量將達到900多家。

多麼恐怖的一個數字啊。

那會使得任何一個CBD範圍內，至少覆蓋著三四家門店。

能開這麼多家，就說明是賺錢的。

然而這麼好賺的錢，這麼簡單的經營模式，卻讓李丘澤不可避免地產生一個疑問——為什麼我們的茶館沒有及時去滿足這種需求呢？

茶館自古以來的模式就是社交空間，略微進行一些適應時代的改變即可。

後來他明白了原因：不是從業者們都是傻瓜，也並非他們不想，而是因為現在的年輕人，他們不喜歡喝茶。他們的味蕾不接受茶水苦澀的味道。

可是，咖啡的本質也是苦的呀。

所以他清楚了一個道理：靠傳統茶葉打破這種格局，是沒有辦法的。必須要對傳統茶飲進行改良。

打破這種格局的契機，就是——新式茶飲。

他辦到了。

草茶廣受市場好評，或許有人嫌它貴，但目前似乎還沒有廣泛的人評價它不好喝。

而貴，是李丘澤故意的。

他甚至不惜在小草茶和草茶系列上，重新弄出一個草茶甄選系列。

因為你不能用特步、鴻星爾克，去打耐克和阿迪啊，老百姓是不會買賬的。

他需要顧及老百姓對於逼格的追求。

在這一點上，他同樣是成功的，現在開著跑車去關顧草茶門店的客戶，大有人在。

所以總結來講，歷時五年的經營和佈局，他反覆衡量和推演，認為萬事俱備，連東風都不欠——他不差錢。

到了開戰的時機。

他要主動打響這一仗。

讓茶飲，重新登上這條賽道的那張至高寶座。

讓老祖宗千百年來傳承的東西，被更多的年輕人接受和喜愛。

讓星巴克不至於再一次開到故宮裡去！